如何设定kpi指标

2019-07-12 04:13:27 围观 : 145
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  如 何 设 定 KPI 指 标 (人力资源部) 一、 几个基本的概念 1、 绩效 简 单 的 说 ,员 工 绩 效 两 个 层 面 , 一 般 来 说 , 组 织 绩 效 才 是 真 实 的 期 望 结 果 , 是实 施 管 理 行 为 的 最 终 目 的 , 员 工 绩 效 是 为 了 支 撑 组 织 绩 效 的 达 成 而存 在 的 。 目 前 关 于 员 工 绩 效 的 定 义 主 要 有 三 种 观 点 :绩 效 是 结 果 ; 另 一 种 观 点 认 为 绩 效 是 行 为 : 第 三 种 观 点 认 为 绩 效 包括行 为 和 结 果 两个方面, 行为 是达到 绩效 结 果 的 条 件 之 一 。 本 人 认为 , 在 绩 效 管 理 的 具 体 实 践 中 , 应 采 用 较 为 宽 泛 的 绩 效 概 念 , 即 对绩 效 进 行 管 理 时 ,既 要 考 虑 投 入 ( 行 为 ) ,。 因 此 , 绩 效 的 涵 义 应 该 包 括 结 果和行为两个方面, 即工作中应该做什么 和如何做。 2、 绩效管理 绩 效 管 理 指 为 了 达 到 组 织 的 目 标 ,通 过 持 续 开 放 的 沟 通 过 程 ,组 织 所 期 望 的 利 益 和 产 出 , 并 推 动 团 队 和 个 人 做 出 有 利 于 目 标 达 成的 行 为 , 即 通 过 持 续 的 沟 通 和 规 范 化 的 管 理 不 断 提 高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 3、 绩效考核 绩 效 考 核 是 依 据 既 定 的 标 准 , 通 过 一 套 正 式 的 结 构 化 制 度 和 系 统 的方 法 来 评 定 和 测 量 员 工 对 职 务 所 规 定 职 责 的 履 行 程 序 , 以 确 定 其 工作 成 绩 的 一 种 管 理 方 法 。 常 用 的 绩 效 考 核 方 法 有 :法、 强制选择法、 关键事件法、 评语法、 立体考核法、 情景模拟法、 平衡记分卡等。 4、 绩效管理与绩效考核的联系 绩 效 管 理 是 一 个 系 统 ,具 备 管 理 的 计 划 、 组 织 、 领 导 、 控 制 五 项基 本 职 能 , 绩 效 管 理 也 是 一 个 循 环 过 程 。 这 个 过 程 具 体 包 括 : 绩 效计 划 、 绩 效 实 施 、 绩 效 考 核 、 绩 效 反 馈 与 面 谈 以 及 绩 效结果的应用。 在这个过程中, 它不仅强调达成的绩效结果, 更通过目标、 辅导、 评价、 反馈, 重 视 达成 结 果 的 过 程 ; 绩 效 考 核 仅 仅 是 绩 效 管 理 这 根 管 理 链 条 上 的 一 个 环节 ,与 其 它 四 部 分 共 同组成一个整体。 5、 绩效考核的目 的 1) 、 战略目的 战 略 目 的 是 绩 效 考 核 最 重 要 的 一 个 目 的 ,作 活 动 和 工 作 结 果 使 得 员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2) 、 管理目的 企 业 在 多 项 管 理 决 策 中 都 要 使 用 绩 效 考 核 的 信 息 ,酬 调 整 决 策 、 晋 升 决 策 和解雇决策等。 并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。 绩 效 就 是 工 作 达 到 的 业 绩 和 效 果 。 绩 效 分 组 织 绩 效 和 一 种 观 点 认 为也 要 考 虑 产 出 ( 结 果 ) 形 成分级法、 量表绩效考核它 主 要 通 过 强 化 员 工 的 工如 奖 金 发 放 、 薪 3) 、 开发目的 “乘机安全小贴士” 安全出行要重视 2 绩 效 考 核 的 第 三 个 目 的 是 对 员 工 进 行 进 一 步 开 发 ,效 地 完 成 工 作 。 当 一 个 员 工 的 工 作 情 况 没 有 达 到 公 司 、 管 理 者 的 期望 时 ,就 需 要 通 过 绩 效 反 馈 共 同 探 讨 员 工 存 在 的 弱 点和不足, 并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施, 辅导员工的绩效改进。 二 、 KPI 绩效管理体系 1、 什么是 KPI KPI(Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端 、 输 出 端 的 关 键 参 数 进 行 设 置 、 取 样 、 计 算 、 分 析 , 衡量 流 程 绩 效 的 一 种 目 标 式 量 化 管 理 指 标, 是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的一种工具。 2、 为什么 选择 KPI KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 ,员 的 业 绩 衡 量 指 标 ,使 业 绩 考 评 建 立 在 量 化 的 基 础 之 上 ,完成效果最直接的检验依据。 KPI 法符合一个重要的则” 在一个企业的价值着20/80的规律, 即20%的骨干人员创造企业 80%的价值; 而且在每一位员工身上 二八原理同样 适 用 ,即 80%的工作任务是由 20%的 关 键 行 为 完 成 的 。 因 此 , 必 须 抓 住20%的 关 键 行 为 ,对 之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。 3、 KPI 考核体系的构成 1) kpi 考核程序: (结构化制度) 2) kpi 指标体系 3) kpi 考核标准 4) KPI 权重 三 、 KPI 指标的设定 1、 指标的含义 指 标 : 预 期 中 打 算 达 到 的 指 数 、 规 格 、 标 准 。 一 个 完 整 的 指 标 内 涵包 括 指 标 名 称 、 类 型 、 属性、 定义、 数值, 以及指标的来源、 收集、 统计周期和计算方法等。 2、 KPI 指标的类型和层级 类 型 : 定量指标(体重、 身高) 、 定 性指 标(身材、 长相、 心地善良) 定 量 指 标 :指 标 从 量 化 的 角 度 ,和 增 减 率 指 标 这 三 种 类型。 以 使 他 们 能 够 有并 以 此 为 基 础 ,明 确 部 门 人是 对 目标管理原理“ 二程中八在原在创造过,可 以 分 成 数 量 指 标 、 比 率 指 标 定性指标: (量化--过程化细化) 层 级 : 一级指标(企业级 KPI) 、 二 级 指 标(部门级 KPI) 、 三级指标(职位级 KPI) 3、 设定 KPI 指 标应遵循的 原 则 确定关键业绩指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写: S 代表具 体 (Specific) , 即指标要尽量做到具体, 不能笼统模糊; (漂亮、 长相、 善良) M 代表可度量(Measurable) , 即指标要尽量量化, 不能量化的就要细化, 就是说指标不能用 3 数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位; A 代表可实现(Attainable) , 即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成, 避免设立过高或过低的无效目标; R 代表相关性(Realistic) , 即指标是明确的, 保证与组织目标相关、 一致; (漂亮力气大、 做家务) T 代表有时限(Time bound) , 即指标必须在特定的期限内完成; (大约在冬季) 结 果 导 向 原 则 : 指 标 的 选 择 要 体 现 出 结 果 优 先 的 原 则 , 首 先 考 虑 岗位 的 工 作 产 出 ,从 工 作 产出中分析确定主要和次要项目, 再依据其重要性进行筛选, 最终确定 KPI 指标。 (工作行为) 4、 设定 KPI 指标的方法(格里波特四分法) 格里波特四分法是从 1996 年开始被广泛应用的。 它的理论前提是: 将多数岗位都划分为四个 关 键 的 业 绩 领 域 : 第 一 、 数 量 纬 度 , 包 括 总 量 、 单 位 数 量( 包括 比 率 ) ;第 二 、 质 量 纬 度 ,包括精确性、 优越性和创新性; 第三、 成本纬度; 第四、 时效纬度, 也就是任务完成得及时。 5、 设定 KPI 指标的步骤 1) 提取指标 绩效考核的指标从哪里来呢? 指标提取的依据主要有以下三个来源: 一 是 企 业 发 展 战 略 以 及 相 应 的 战 略 目 标 。 绩 效 考 核 不 坚 持 战 略 导向 , 就 很 难 保 证 绩 效 考 核 能 有 效 支 持 企 业 战 略 。 企 业 的 战 略 规 划 的实 施 实 际 上 就 是 通 过 战 略 导 向 的 绩 效 指 标 的 设 计 来 实 现 的 。 从 战 略目 标 这 条 线 需 要 分 解 的 目 标 计 划 包 括 企 业 中 长 期 发 展 战 略 、 年 度 目标 或 短 期 重 点 工作。 从这条线上分解出来的 KPI 指标, 主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业 KPI 体系, 岗位 KPI 是其中之一, 它应该具体到可以由某个岗位单独承担。 二 是 工 作 分 析 。 工 作 分 析 是 设 计 绩 效 考 核 指 标 的 基 础 依 据 。 根 据 考核 目 的 , 对 被 考 核 者 的 岗 位 的 工 作 内 容 、 性 质 以 及 完 成 这 些 工 作 所具 备 的 条 件 等 进 行 研 究 和 分 析 ,以 确 定 指 标 的 各 项 要素。 从这条线分解下来的 KPI 主要偏重于职能类指标。 三 是 企 业 业 务 流 程 。 绩 效 考 核 指 标 必 须 从 业 务 流 程 中 去 把 握 。 根 据被 考 核 者 在 流 程 的 扮 演 的角色、 责任以及同上游、 下游之间的关系, 来确定其衡量工作成效的绩效指标。 在 工 作 分 析 、 企 业 业 务 流 程 方 面 提 取 指 标 时 , 着 重 从 对 工 作 业 绩 产生 重 要 影 响 的 工 作 内 容 和占用大量工作时间的工作内容去考虑。 2) 筛选指标 绩 效 考 核 指 标 并 不 是 越 多 越 好 , 提 取 绩 效 考 核 指 标 必 须 有 相 应 数 量限 制 。 因 为 绩 效 管 理 是 有成本的, 指标越多, 企业投入绩效管理的成本相应也越多, 所以在提取指标时, 需要遵循 20/80 原 理 ,指 标 。 对 绩 效 考 核 指 标 的 数 量 限 制 还 与 不 同 层 次 的 岗 位 有 关 , 越 在 基 层 , 数 量 相 对 越 少 。 这 些 指 标 可 能 数 量 上 过 多 , 或 者 数 据 获 取 成本 过 高 ,不 利 于 执 行 ,下 一 步我们要做的是筛选这些指标。 筛选 KPI 指标要点: 可理解: 能被简单明了地交流, 容易被执行者所接受和理解吗? 可控制: 是否有直接的责任归属? 能否被直接责任人基本控制? 可实施: 是否可促使责任人采取行动来改进绩效? 可信赖: 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标? 4 可衡量: 是否能够量化? 是否有可信的衡量标准或计算公式? 可低成本获取: 获取数据的成本是否高于其带来的价值? 与目标一致: 是否能与某个特定的战略目标相联系? 与整个指标体系一致: 是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系? 3) 审 核指标 筛 选 完 指 标 后 , 必 须 对 留 下 的 这 些 指 标 进 行 进 一 步 的 审 核 。 主 要 是信 度 和 效 度 的 问 题 。 审 核 这 样 的 一 些 问 题 : 多 个 评 价 者 对 同 一 个 绩效 指 标 进 行 评 价 , 结 果 是 否 能 取 得 一 致 ? 这 些 指 标 的 总 和 是 否 可 以解 释 被 评 估 者 80%以 上 的 工 作 目 标 ? 跟 踪 和 监 控 这 些 关 键 绩 效 指 标是 否 可 以 操 作 ? 等 等 。 审 核 主 要 是 为 了 确 保 这 些 关 键 绩 效 指 标 能 够全 面 、 客 观 地 反 映 被 评 价 对 象 的 绩 效 , 1. 指标的正式名称是什么? 2. 指标的准确定义是什么? 3. 设立指标的直接目的何在? 4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明? 5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息, 用什么流程来收集? 6. 所需要的数据从何而来? 7. 计算数据的主要数学公式是什么? 8. 统计的周期是什么? 9. 哪个部门或岗位负责数据的审核? 10. 指标用什么样的形式来表达? 4) 设定指标的标准和权重 指 标 体 系 确 立 之 后 , 还 需 要 设 定 评 价 标 准 。 一 般 来 说 , 指 标 指 的 是从 哪 些 方 面 衡 量 或 评 价 工作, 解决“评价什么” 的问题; 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少” 的问题。 指标标准的设定采取三级划分法: 在目标管理中, 人们心理可接受的指标范围应该为三级: 选 取 出 最 需 要 考 核 的而且易于操作。 第一级被称为“门槛指标” , 也就是部门内每个员工都必须达到的指标; 再往上一级, 称之为“理想指标” , 在 状 况 、 条 件 很 好 的 时 候 , 通 过 个 人 努 力 能 够 达 到 的 层 次 ; 第 三 级 , 称 为 “挑战指标” 。 5、 设定 KPI 指 标应注 意的 问 题 1) 设定的指标是否合理 一 般 来 说 需 要 关 注 两 个 问 题 : 一 个 问 题 是 员 工 能 否 对 该 指 标 的 结 果真 正 起 到 作 用 , 承 担 超 出 自 己 职 责 和 权 限 范 围 的 指 标 对 于 员 工 是 不公 平 的 , 此 时 需 要 找 出 在 该 项 指 标 中 对 象 员 工 真 正 能起作用的分指标。 比如让仓管员承担“客户响应周期” 的指标就不太合理, 不如改为“出货时间 ” 。 另 一 个 问 题 是 该 指 标 能 否 真 实 有 效 地 反 应 工 作 状 态 , 指 标 就 如 同 一台 机 器 的 运 作 参 数 , 一 组 合 适 的 参 数 能 从 各 个 侧 面 真 实 地 反 应 机 器的 整 体 运 转 状 态 。 对 不 恰 当 的 指 标 进 行 评 估 , 不 但 无 谓 消耗管理资源,而且对员工的行为产生误导, 或引发下属的普遍不满。 2) 指标值的难度是否合适 其 实 很 难 说 什 么 样 的 目 标 值 就 是 合 理 的 , 因 为 这 将 永 远 是 个 争 论 不完 的 问 题 。 简 单 来 看 , 5 目 标 值 可 视 作 上 司 对 下 属 工 作 达 成 程 度 的 期 望 值 , 只 要 是 上 司 的期 望 ,就 可 能 作 为 目 标 值 。 但 有没有一个可供参考的合理范围呢? 目标值一般至少需要设置“门槛目标” 和“挑战目标” 两层, 前者基本完成了“应承担” 的职责, 后者则表明达 到了优秀的程 度。 从 定性上来 说, 可以根 据业 绩的历 史 数 据 , 将 本 期 的 “ 合格目标” 值定在略高于去年实绩的位置上, 若本期和上期相比, 多追加了或减少了工作资源, 或是外部环境有了良性或恶性的影响因素, 可适度再上下调整。 而“挑战目 标” 的设置比较困难些, 可参考公司的战略目标水平, 或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。 3) 设定的指标是否有重点 “ 20/80 ” 定律揭示: 对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论” 则认为少量的瓶颈因素, 才是起决定性作用的。 无论如何, 抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标, 就 足 以 统 揽 全 局 , 所 谓 “牵 牛 鼻 子 ” 。 实 践中 ,很 多 企 业 力 求 指 标 体 系 全 面 、 完 整 。 包 括 :流 程 指 标 体 系 、 质 量 指 标 体 系 等 等 。 各 职 能 部 门 独 立 管 理 一 个 相 关的 体 系 , 设 计 具 体 指 标 时 面 面 俱 到 。 其 实 , 指 标 之 间 是 相 关 的 , 例如 两 个 指 标 的 定 义 不 同 , 但 其 内 涵 和 外 延 可 能 均 有 交 叉 、 重 合 的 部分 。 指 标 用 于 衡 量 组 织 的 目 标 , 目 的 是 将 员 工 的 行 为 引 向 组 织 目 标的 方 向, 因此, 检验指标设计的水准, 是看指标是否强化了企业所需的员工行为。 指标不在于全面、 科学, 而在于聚焦、 有效。 4) 指标的更新是否及时 即指标的动态管理问题, (以对培训的效果进行考核为例) 计 划 指 标 体 系 、

  如 何 设 定 KPI 指 标 (人力资源部) 一、 几个基本的概念 1、 绩效 简 单 的 说 ,员 工 绩 效 两 个 层 面 , 一 般 来 说 , 组 织 绩 效 才 是 真 实 的 期 望 结 果 , 是实 施 管 理 行 为 的 最 终 目 的 , 员 工 绩 效 是 为 了 支 撑 组 织 绩 效 的 达 成 而存 在 的 。 目 前 关 于 员 工 绩 效 的 定 义 主 要 有 三 种 观 点 :绩 效 是 结 果 ; 另 一 种 观 点 认 为 绩 效 是 行 为 : 第 三 种 观 点 认 为 绩 效 包括行 为 和 结 果 两个方面, 行为 是达到 绩效 结 果 的 条 件 之 一 。 本 人 认为 , 在 绩 效 管 理 的 具 体 实 践 中 , ...